Compliance wird nach wie vor häufig als eine eigenständige Abteilung wahrgenommen, die erst dann in den Prozess eingebunden wird, wenn der Vertrag bereits ausgearbeitet, der Geschäftspartner gefunden, alle Bedingungen vereinbart, das Team Zeit investiert und das Unternehmen bereit ist, die Zahlung zu tätigen. Genau hierin sieht die Expertin für Unternehmensführung Jelena Nussinowa einen der größten Fehler von Unternehmen, die ein Kontrollsystem zwar formal aufbauen, aber keinen echten Schutz daraus ziehen. In ihrem Gastbeitrag für RBC-Ukraine erklärt die Spezialistin, warum Compliance vom ersten Schritt bis zum Abschluss des Geschäftsprozesses integriert sein muss, welche Risiken mit einem rein formalen Ansatz einhergehen und wie Kontrolle, Entscheidungsgeschwindigkeit, Automatisierung und persönliche Verantwortung zusammengebracht werden können.
Compliance als letzte Hürde: Wo der systemische Fehler liegt
Das typische Schema in den meisten Unternehmen sieht so aus: Es werden Geschäftspartner gesucht, Verträge geschlossen, Juristen bereiten die Dokumente vor, Finanzexperten modellieren die Zahlungen, operative Einheiten planen die Zusammenarbeit. In diesen Prozess sind Dutzende von Menschen eingebunden, es werden Wochen der Verhandlungen und Vorbereitung investiert. Erst in der finalen Phase kommt Compliance ins Spiel: Genau dieser Abteilung wird der Vertrag, der Prozess und die Zahlung zur Genehmigung übergeben. In diesem Moment identifiziert die Prüfung ein Risiko, aufgrund dessen die Zusammenarbeit gestoppt werden muss. Formal hat Compliance seine Funktion korrekt erfüllt. Aber aus Sicht des Geschäftsprozesses hat das Unternehmen bereits erhebliche Kosten getragen: Zeit der Mitarbeiter, juristische Begleitung, Verhandlungen, Vorbereitung der Operation und manchmal auch reputationsbedingte Verpflichtungen gegenüber der anderen Seite. Nussinowa betont: Wenn ein Unternehmen Risiken wirklich managen und nicht nur den Anschein von Kontrolle erzeugen möchte, muss Compliance nicht als letzte Hürde, sondern als durchgängiges Element des Geschäftsprozesses arbeiten.
Durchgängige Kontrolle: Vom Basis-Screening zur vertieften Prüfung
Laut Expertin muss, wenn zu Beginn ein standardmäßiges Basis-Screening durchgeführt wurde, in den nachfolgenden Phasen eine vertiefte Prüfung dort vorgesehen sein, wo sie tatsächlich erforderlich ist. Die wiederholte Kontrolle in Zwischenphasen ermöglicht es dem Unternehmen, viel früher zu erkennen, ob die Zusammenarbeit mit einem bestimmten Partner überhaupt sinnvoll ist. Nussinowa betont, dass diese Strategie das Geschäft nicht verkompliziert, sondern im Gegenteil Ressourcen spart: Das Unternehmen investiert nicht Monate in ein Projekt, das in der finalen Phase aufgrund der Compliance-Anforderungen nicht durchführbar wäre. In allen entscheidenden Phasen — von der Einstellung eines Mitarbeiters auf eine kritische oder Führungsposition über die Auswahl eines Lieferanten, die Zusammenarbeit mit einem Auftragnehmer, die Kontoeröffnung, die Durchführung von Zahlungen bis hin zur Gewinnung von Investoren — muss Compliance als integriertes Element und nicht als externer Aufseher anwesend sein.
Automatisierung und die Grenzen der maschinellen Analyse
Das Basis-Screening kann heute in erheblichem Maße automatisiert werden. Wenn die Roadmap des Prozesses aufgebaut und die durchgängige Compliance darin verankert ist, beginnt diese Funktion, echte Effizienz zu bringen. Standardprüfungen — beispielsweise, ob ein Geschäftspartner im Sinne des Gesetzes russisch ist — sind längst in operative Produkte und automatisierte Systeme eingebaut. Allerdings, wie Nussinowa betont, ist ein Programm nicht in der Lage, über das Basisniveau hinaus zu analysieren. Wenn der endgültige Begünstigte ein Staatsbürger Chinas oder Griechenlands ist, stoppt der Algorithmus. Ab hier müssen Compliance-Experten eingreifen, die das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven untersuchen: Wer kontrolliert die Struktur tatsächlich, welche Glieder stehen zwischen dem operativen Unternehmen und dem endgültigen Eigentümer, gibt es verbundene Personen, Sanktions- oder Reputationsrisiken, entspricht die Geschäftsstruktur der angegebenen wirtschaftlichen Tätigkeit. Je stärker die Kontrollsysteme werden, desto komplexer sind die Schemata, die versuchen, sie zu umgehen. Automatisierung ist notwendig, aber sie ist derzeit noch nicht in der Lage, die fachliche Urteilsfähigkeit vollständig zu ersetzen.
Drei Blöcke, ohne die das System unvollständig ist
Nussinowa hebt drei Blöcke hervor, ohne die das Compliance-System praktisch nicht als vollständig gelten kann. Der erste davon ist die Geschäftspartner: Es ist wichtig, sich nicht auf die formale Überprüfung des Namens in der Datenbank zu beschränken, sondern eine mehrstufige Analyse der Eigentumsstruktur und der tatsächlichen Kontrolle aufzubauen. Die Expertin weist darauf hin, dass gerade in dieser Phase am häufigsten die Tiefe verloren geht: Das Unternehmen sieht einen „sauberen' Namen im Register, versteht aber nicht, wer dahintersteht und welche Risiken die Struktur insgesamt mit sich bringt. Die anderen beiden Blöcke, die die Expertin in ihrer Methodik benennt, ergänzen die Kontrolle interner Prozesse und die Verantwortung für getroffene Entscheidungen und bilden einen geschlossenen Kreislauf des Risikomanagements vom Eintritt in den Geschäftsprozess bis zu dessen Abschluss.
Die zentrale Schlussfolgerung des Beitrags lautet, dass Compliance dann aufhört, eine Belastung für das Geschäft zu sein, wenn es aufhört, die letzte Instanz zu sein. Ein in jede Phase integrierter Kontrollprozess verlangsamt Entscheidungen nicht — er macht sie präziser und schützt das Unternehmen vor Verlusten, die die Kosten einer präventiven Prüfung um ein Vielfaches übersteigen. Für einen Markt, auf dem Sanktions-, Reputations- und operative Risiken weiterhin zunehmen, ist der Übergang vom formalen Compliance zum durchgängigen Risikomanagement keine Option mehr, sondern eine Bedingung für nachhaltiges Funktionieren.
