Комплаенс до сих пор нередко воспринимают как отдельный департамент, который подключается к процессу только тогда, когда контракт уже подготовлен, контрагент найден, все условия согласованы, команда потратила время, а бизнес готов совершать платеж. Именно в этом, по мнению эксперта по корпоративному управлению Елены Нусиновой, заключается одна из главных ошибок компаний, которые формально выстраивают систему контроля, но не получают от неё реальной защиты. В колонке для РБК-Украина специалист объясняет, почему комплаенс должен быть интегрирован в процесс от первого шага до завершения сделки, какие риски возникают при формальном подходе и как объединить контроль, скорость решений, автоматизацию и персональную ответственность.
Комплаенс как финальный барьер: где кроется системная ошибка
Типичная схема в большинстве компаний выглядит так: находятся контрагенты, заключаются договоры, юристы готовят документы, финансисты моделируют платежи, операционные подразделения планируют сотрудничество. В этот процесс вовлечены десятки людей, потрачены недели переговоров и подготовки. И только на финальной стадии в игру включается комплаенс: именно этому департаменту передают на согласование договор, процесс и платеж. В этот момент проверка выявляет риск, из-за которого сотрудничество нужно остановить. Формально комплаенс выполнил свою функцию правильно. Но с точки зрения бизнес-процесса компания уже понесла существенные расходы: время сотрудников, юридическое сопровождение, переговоры, подготовку операции, а иногда и репутационные обязательства перед другой стороной. Нусинова подчёркивает: если компания действительно хочет управлять рисками, а не создавать видимость контроля, комплаенс должен работать не как финальный барьер, а как сквозной элемент бизнес-процесса.
Сквозной контроль: от базового скрининга к углублённой проверке
По словам эксперта, если на старте проведён стандартный базовый скрининг, то на последующих этапах должна быть предусмотрена углублённая проверка там, где она действительно необходима. Повторный контроль на промежуточных этапах позволяет компании гораздо раньше понять, стоит ли вообще двигаться в сотрудничестве с конкретным партнёром. Нусинова отмечает, что такая стратегия не усложняет бизнес, а, напротив, экономит ресурсы: компания не вкладывает месяцы в проект, который на финальной стадии окажется непроходимым по требованиям комплаенса. На всех ключевых этапах — от найма работника на критическую или управленческую должность до выбора поставщика, работы с подрядчиком, открытия счетов, осуществления платежей и привлечения инвесторов — комплаенс должен присутствовать как встроенный элемент, а не как внешний надзиратель.
Автоматизация и пределы машинного анализа
Базовый скрининг сегодня можно в значительной степени автоматизировать. Когда построен роудмеп процесса и в него вживлён сквозной комплаенс, эта функция начинает приносить реальную эффективность. Стандартные проверки — например, является ли контрагент российским по делу — уже давно зашиты в операционные продукты и автоматизированные системы. Однако, как подчёркивает Нусинова, программа не способна анализировать дальше базового уровня. Если конечным бенефициаром оказывается гражданин Китая или Греции, алгоритм останавливается. Дальше в дело должны вступать специалисты комплаенса, которые исследуют компанию с разных сторон: кто фактически контролирует структуру, какие звенья стоят между операционной компанией и конечным собственником, есть ли связанные лица, санкционные или репутационные риски, соответствует ли структура бизнеса заявленной экономической деятельности. Чем сильнее становятся системы контроля, тем сложнее схемы, пытающиеся их обойти. Автоматизация необходима, но полностью заменить профессиональное суждение она пока не способна.
Три блока, без которых система неполна
Нусинова выделяет три блока, без которых система комплаенса практически не может считаться полной. Первый из них — контрагенты: важно не ограничиваться формальной проверкой имени в базе, а выстраивать многоуровневый анализ структуры собственности и фактического контроля. Эксперт указывает, что именно на этом этапе чаще всего теряется глубина: компания видит «чистое» имя в реестре, но не понимает, кто стоит за ним и какие риски несёт структура в целом. Остальные два блока, которые эксперт обозначает в своей методологии, дополняют контроль над внутренними процессами и ответственностью за принятые решения, формируя замкнутый контур управления рисками от входа в сделку до её закрытия.
Ключевой вывод колонки состоит в том, что комплаенс перестаёт быть обузой для бизнеса в тот момент, когда перестаёт быть финальной инстанцией. Встроенный в каждый этап процесс контроля не замедляет решения — он делает их более точными и защищает компанию от потерь, которые многократно превышают стоимость превентивной проверки. Для рынка, где санкционные, репутационные и операционные риски продолжают нарастать, переход от формального комплаенса к сквозному управлению рисками перестаёт быть опцией и становится условием устойчивого функционирования.
