Комплаенс досі досить часто сприймають як окремий департамент, який підключається до процесу лише тоді, коли контракт уже підготовлено, контрагента знайдено, усі умови узгоджено, команда витратила час, а бізнес готовий здійснювати платіж. Саме в цьому, на думку експертки з корпоративного управління Олени Нусиної, полягає одна з головних помилок компаній, які формально будують систему контролю, але не отримують від неї реальної захисту. У колонці для РБК-Україна спеціалістка пояснює, чому комплаенс має бути інтегрований у процес від першого кроку до завершення угоди, які ризики виникають при формальному підході та як поєднати контроль, швидкість рішень, автоматизацію та особисту відповідальність.
Комплаенс як фінальний бар'єр: де криється системна помилка
Типова схема в більшості компаній виглядає так: знаходять контрагентів, укладають договори, юристи готують документи, фінансисти моделюють платежі, операційні підрозділи планують співпрацю. У цей процес залучені десятки людей, витрачені тижні переговорів і підготовки. І лише на фінальній стадії в гру вступає комплаенс: саме цьому департаменту передають на погодження договір, процес і платіж. У цей момент перевірка виявляє ризик, через який співпрацю потрібно припинити. Формально комплаенс виконав свою функцію правильно. Але з точки зору бізнес-процесу компанія вже понесла суттєві витрати: час співробітників, юридичне супроводження, переговори, підготовку операції, а іноді й репутаційні зобов'язання перед іншою стороною. Нусіна наголошує: якщо компанія дійсно хоче управляти ризиками, а не створювати ілюзію контролю, комплаенс має працювати не як фінальний бар'єр, а як сквозний елемент бізнес-процесу.
Сквозний контроль: від базового скрінінгу до поглибленої перевірки
За словами експертки, якщо на старті проведено стандартний базовий скрінінг, то на наступних етапах має бути передбачена поглиблена перевірка там, де вона дійсно необхідна. Повторний контроль на проміжних етапах дозволяє компанії значно раніше зрозуміти, чи варто взагалі рухатися у співпраці з конкретним партнером. Нусіна зазначає, що така стратегія не ускладнює бізнес, а навпаки, економить ресурси: компанія не інвестує місяці в проєкт, який на фінальній стадії виявиться непрохідним за вимогами комплаенсу. На всіх ключових етапах — від найму працівника на критичну чи управлінську посаду до вибору постачальника, роботи з підрядником, відкриття рахунків, здійснення платежів та залучення інвесторів — комплаенс має бути присутнім як вбудований елемент, а не як зовнішній наглядач.
Автоматизація та межі машинного аналізу
Базовий скрінінг сьогодні можна значною мірою автоматизувати. Коли побудовано роудмап процесу і в нього вбудовано сквозний комплаенс, ця функція починає приносити реальну ефективність. Стандартні перевірки — наприклад, чи є контрагент російським за справою — уже давно зашиті в операційні продукти та автоматизовані системи. Однак, як наголошує Нусіна, програма не здатна аналізувати далі базового рівня. Якщо кінцевим бенефіціаром виявляється громадянин Китаю чи Греції, алгоритм зупиняється. Далі мають вступати у дію спеціалісти комплаенсу, які досліджують компанію з різних боків: хто фактично контролює структуру, які ланки стоять між операційною компанією та кінцевим власником, чи є пов'язані особи, санкційні чи репутаційні ризики, відповідає чи структура бізнесу заявленій економічній діяльності. Чим сильніші стають системи контролю, тим складніші схеми, які намагаються їх обійти. Автоматизація необхідна, але повністю замінити професійне судження вона поки не здатна.
Три блоки, без яких система неповна
Нусіна виділяє три блоки, без яких система комплаенсу практично не може вважатися повною. Перший з них — контрагенти: важливо не обмежуватися формальною перевіркою імені в базі, а будувати багаторівневий аналіз структури власності та фактичного контролю. Експертка вказує, що саме на цьому етапі найчастіше втрачається глибина: компанія бачить «чисте» ім'я в реєстрі, але не розуміє, хто стоїть за ним і які ризики несе структура загалом. Решта двох блоків, які експертка окреслює у своїй методології, доповнюють контроль над внутрішніми процесами та відповідальність за прийняті рішення, формуючи замкнений контур управління ризиками від входу в угоду до її закриття.
Ключовий висновок колонки полягає в тому, що комплаенс перестає бути тягарем для бізнесу в той момент, коли перестає бути фінальною інстанцією. Вбудований у кожен етап процес контролю не уповільнює рішення — він робить їх точнішими та захищає компанію від втрат, які багаторазово перевищують вартість превентивної перевірки. Для ринку, де санкційні, репутаційні та операційні ризики продовжують зростати, перехід від формального комплаенсу до сквозного управління ризиками перестає бути опцією і стає умовою стійкого функціонування.
